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Guest post: Kriptonita para startups

Va el primero de una serie de posts escritos por emprendedores en primera persona. Gracias al gran Guido Vilariño por el aporte. Disfrútenlo!

Kriptonita para startups, por Guido Vilariño

Hace un tiempo me contactó Gonzalo con la propuesta de escribir un guest post acá. Por supuesto, me sentí honrado y accedí de inmediato. Pensando sobre qué escribir y debido a la etapa que atraviesa Fanwards – mi último emprendimiento – quise hacerlo sobre qué tener en cuenta cuando uno decide cerrar su startup. Pero leyendo el blog me crucé con este excelente artículo que prácticamente decía todo lo que yo tenía para decir y más. Por lo que decidí cambiar el enfoque y hablar sobre cosas que, a mi criterio, garantizan el fracaso. En otras palabras, cuál es la kryptonita de los startups.

Ante todo, aclaro que me refiero al caso de un startup típico en latinoamérica: equipo pequeño con un producto innovador para un mercado poco conocido o explotado, recursos muy limitados, condiciones económicas desfavorables, normativas que no sólo no ayudan sino que obstaculizan, etc.

No tener en claro el foco

Será cliché, pero nunca es suficiente la insistencia: enfocarse.

Una de las divas del ecosistema emprendedor es la palabra focus. Pero lo que no se escucha tanto son formas de entender cómo y en qué enfocarse. Y no es para menos: todo el concepto de Lean Startup se trata de descartar los caminos equivocados e ir hallando el próximo paso correcto.

En Fanwards comenzamos con un modelo B2B2C; es decir una plataforma cuyos usuarios eran clientes de marcas, pero cuyos clientes eran las marcas mismas. El costo de gestión y administración era alto, demasiado alto. Siendo pocos es imposible. Hay que elegir uno solo de los dos caminos y seguirlo. Algunas reflexiones para cada caso:

  • B2C: hacerlo Lean, experimentos concretos, métricas, desarrollar la Customer Factory y validar el modelo de negocios; sólo avanzar sobre certezas y no corazonadas. La alternativa sería un copycat, pero no tengo experiencia en el tema.

  • B2B: hacer un demo que sirva para vender implementaciones personalizadas para un cliente, iterar con más clientes y que el denominador común de las implementaciones se convierta en un producto en sí mismo.

Invertir tiempo en la competencia

Algo que puede parecer obvio, pero para nosotros no lo fue: preocuparse por lo que está haciendo tu competencia es perder el tiempo. Ojo, es importante saber que existen comparables y que hay gente intentando lo mismo, pero lo primordial es trabajar en el producto de uno. Cada minuto invertido en mirar a los de al lado es un minuto menos puesto en nuestro desarrollo.

Empezar por el long-tail

No; definitivamente no lo intenten. Si se está innovando en LATAM, no se puede ir al long-tail como curso de acción. Este segmento del mercado, si bien parece ser el más grande y tentador es el que más trabajo demanda para introducir una necesidad y para satisfacerla, y la calidad de sus usuarios no suele ser la que un emprendimiento busca.

En Fanwards comenzamos desarrollando la versión Blackberry de nuestro producto (mobile app) porque era la plataforma más extensa en nuestro mercado objetivo. Luego comprobamos (dolorosamente) que prácticamente ningún usuario Blackberry tenía noción del concepto de instalar una app. Tendríamos que haber ido por otro camino.

Pre-ocuparse

Hay que poner el esfuerzo en lo que hay que poner el esfuerzo, y no en otra cosa. Por ejemplo: pensar en escalar antes de tener un negocio que funciona, con un modelo probado, es como comprar los muebles antes de tener la casa.

En Fanwards constituimos una sociedad al principio, antes de que supiéramos a ciencia cierta qué hacer o qué forma legal nos convenía más. Por supuesto, tuvimos que armar otra sociedad a los 6 meses.

The need for speed

Siguiendo la línea del punto anterior: es esencial la velocidad de desarrollo. Todas las decisiones técnicas tienen que estar guiadas por cuánto tiempo insume al equipo tener software funcionando, bien para responder a un experimento (B2C), bien para una entrega a un cliente (B2B).

En Fanwards diseñamos nuestro producto desde el día 0 como una plataforma lista para la nube, para escalar a millones de usuarios simultáneos sin problemas y con bajo costo. Pero eso sólo importa si efectivamente tenés millones de usuarios. Y lo difícil es conseguir los 10 primeros. Por otra parte nuestro código fue escrito en un lenguaje nuevo y potente, que nos entusiasmaba, pero que conocíamos poco.

Uno tiene que usar las herramientas que lo hacen trabajar mejor y más rápido. Si se logra un negocio va a haber recursos de sobra para probar cosas nuevas.

Olvidarse de lo elemental

El día a día en un startup nos hace ocuparnos de mil y una cosas, que son progresivamente más distantes de la visión inicial cuanto más tiempo pasa desde el comienzo. Pero uno no debe nunca olvidar lo elemental: el negocio.

Al emprender se está construyendo un negocio, y al final del día y lo que importa es que haya entrado más dinero del que salió. Al principio uno siempre está “perdiendo dinero”, pero lo importante es perder cada vez menos hasta comenzar a ganar. Si se está perdiendo más que el mes pasado, hay algo que no está funcionando bien.

Subestimar la importancia del equipo fundador

Otro cliché, pero el factor más importante. Sin un equipo fundador comprometido y que trabaja sinérgicamente es extremadamente difícil avanzar. Es muy común ver emprendimientos fundados por amigos o familiares con mucha confianza mutua pero poca o ninguna experiencia trabajando en conjunto. Dado que un startup es un compromiso a largo plazo y que requiere no sólo mucho sacrificio, sino también una cantidad de trabajo abrumadora, es importantísimo tener en claro qué criterios son importantes a la hora de elegir socios, y especialmente entender cuándo no son los adecuados.

Fundamos Fanwards con un equipo de amigos y colegas; nos conocíamos y confíábamos ciegamente el uno en el otro, pero no teníamos experiencia previa trabajando todos juntos o en el tipo de responsabilidad puntual que cada uno tenía que llevar adelante.

Es clave entender que un emprendimiento depende del trabajo que pueda realizar su equipo fundador, por lo tanto es esencial que los socios fundadores sean muy buenos y experimentados en lo que van a hacer dentro del emprendimiento, que hayan trabajado previamente juntos y no existan obstáculos más que los que el negocio plantea.

Aislarse

En la vorágine de resolver los problemas diarios que enfrentamos como emprendedores, es fácil acostumbrarse a resolver todo uno mismo, para bien o para mal. Y la realidad es que hay mucha gente que está dispuesta a ayudarnos con sólo pedírselo.

No hay que dudar en consultar con nuestros inversores o colegas en búsqueda de soluciones para nuestros esfuerzos comerciales, de ejecución, de diseño. No está mal necesitar ayuda, el error es no solicitarla.

Autoengañarse

Finalmente, lo más duro para un emprendedor: la parte personal.

Un startup necesita del 110% de la energía de sus miembros. El término full-life suena simpático y se usa con ligereza pero es extremadamente certero. La única forma en que los humanos podemos tener ese nivel de dedicación con algo es estar perdidamente enamorados de ello y convencidos de lo que estamos haciendo. Tenemos que creer. Y esta convicción se pone a prueba constantemente.

El riesgo de pensar “creo en esto” sin estar absolutamente seguro es muy alto; hay mucho en juego. Pero si aparece la duda muchas veces seguidas probablemente sea señal de que uno debe dejar paso al futuro. No se trata de abandonar, sino de entender que el startup no es el lugar para uno. Y es tan importante ser franco con uno como con el resto del equipo.

Si el resto del equipo sigue enamorado de la visión y uno no, hay que dar el paso al costado a riesgo de convertirse en un obstáculo.

Este post fue originalmente publicado en LatAm.VC